Thème ANACT 2026 : "Manager, c'est tout un travail"

On vous a peut-être dit que devenir manager, c'était une promotion. Une reconnaissance. Le signe qu'on avait réussi. Personne ne vous a dit que c'était aussi l'un des postes les plus solitaires de l'entreprise. Ni que ce métier, autrefois convoité, est aujourd'hui de plus en plus souvent refusé surtout par les générations qui arrivent sur le marché du travail et qui regardent leurs aînés avec une lucidité sans appel. Ce guide détaille comment déployer une formation manager QVCT ou un atelier bien-être afin de prévenir les RPS et restaurer l'engagement durable de vos leaders

‍

C'est précisément ce paradoxe que l'Anact a choisi de mettre au cœur de la Semaine QVCT 2026 : Manager, c'est tout un travail. Pas au sens de la plainte au sens de la complexité réelle, de la richesse potentielle, et de l'urgence de transformer ce rôle. Chez Einai, ce sujet nous touche directement. Parce que nous accompagnons chaque jour des organisations qui cherchent à faire du management un levier de qualité de vie au travail, et non une source d'épuisement.

Un signal d'alarme qu'on ne peut plus ignorer

Les chiffres sont là, et ils interpellent. Selon une étude Apec (2025), la part de cadres non-managers souhaitant le devenir est passée de 42% en 2022 à 34% en 2025. Chez les moins de 35 ans, la chute est encore plus marquée : de 62% à 47% en trois ans. Ce n'est pas une anecdote. C'est une tendance lourde.

Du côté des nouvelles générations, le rejet est encore plus explicite. Une étude Robert Walters (2024-2025) révèle que 52% des représentants de la Gen Z refusent délibérément les postes d'encadrement. Le phénomène a même un nom : le conscious unbossing décliner consciemment le management, non par manque d'ambition, mais par choix de vie éclairé. Plus de la moitié des sondés citent le stress et la surcharge comme raisons principales.

Ce que ces jeunes professionnels observent, c'est un rôle pris en étau : entre les injonctions de la direction (performer, délivrer, réduire les coûts) et les attentes des équipes (être disponible, bienveillant, donner du sens). Ils voient des managers qui absorbent tout, qui ne se plaignent pas, et qui finissent épuisés. Et ils disent non.

La question n'est donc plus « comment convaincre les jeunes de manager ? » mais bien « pourquoi le métier ne fait-il plus rêver et que change-t-on ? »

Ce qui pèse vraiment : nommer les défis sans les édulcorer

Avant de parler de solutions, il faut avoir le courage de regarder en face ce qui rend ce métier difficile à vivre. Et l'isolement est, de loin, le facteur aggravant de tous les autres défis.

La surcharge et la régulation permanente

Le manager est souvent celui qui absorbe les aléas, arbitre les urgences, compense les sous-effectifs sans marge, sans filet. Cette charge ne se voit pas dans les organigrammes. Elle se sent dans les nuits sans sommeil et les week-ends de rattrapage. L'Anact documente ces mécanismes dans son guide sur la régulation de la charge de travail.

L'isolement relationnel

Le manager est dans un entre-deux structurel : ni vraiment dans l'équipe, ni vraiment dans le comité de direction. Selon l'Institut Quatre Dix (2026), 57% des managers estiment qu'exprimer leurs difficultés leur ferait perdre en légitimité. Autrement dit : ils se taisent. Ils encaissent. Jusqu'à ce que ça ne soit plus possible.

Les injonctions contradictoires et les transformations constantes

Performer vite ET prendre soin. Être proche et garder la posture. Donner de l'autonomie et garantir les résultats. Ces injonctions sont épuisantes, d'autant plus que le manager pilote en parallèle digitalisation, hybridation et évolution des attentes sans toujours avoir été formé. Voir Management du travail : enjeux et leviers (Anact). Une étude Apec sur la santé mentale des cadres révèle que 52% des managers concernés par des problématiques de mal-être n'ont reçu aucune mesure de soutien hiérarchique.

La QVT commence par moi, une posture qui change tout

Le manager n'est pas seulement un rouage organisationnel. Il est un indicateur vivant du climat de son équipe. Ses collaborateurs captent son niveau d'énergie, ses tensions, sa façon d'entrer dans une réunion un lundi matin. Des recherches en psychologie organisationnelle le confirment : la santé mentale du manager est directement corrélée à celle de ses équipes. Voir iFeel – Santé mentale des managers (2025). Quand le manager s'effondre, l'équipe vacille.

Ce constat débouche sur une notion simple à formuler, mais profonde à intégrer : la QVT commence par moi.

Ce n'est pas de l'égoïsme managérial. C'est de la responsabilité stratégique. Un manager épuisé prend de mauvaises décisions. Il ferme les espaces de dialogue sans s'en rendre compte. Il transmet sa tension plutôt que sa vision. Et il envoie, sans le vouloir, un message à ses équipes : ici, prendre soin de soi n'est pas permis.

La responsabilité double

Prendre soin de soi pour être présent, stable, lucide. Cultiver une hygiène émotionnelle et relationnelle. Oser dire quand ça ne va pas. Identifier ses signaux d'alerte avant le point de rupture.

Prendre soin des autres en créant un espace de confiance réelle. Cela signifie donner de l'autonomie accompagnée : poser le cadre, donner les moyens, rester disponible sans être omniprésent. Créer les conditions d'une expression libre, où le collaborateur peut dire ce qui ne va pas sans craindre des conséquences.

Briser l'isolement : la communauté de managers comme levier central

On investit dans la cohésion des équipes opérationnelles. On fait des séminaires, des team buildings, des ateliers de co-construction. Mais les managers, eux ? On les forme individuellement, et on les laisse se débrouiller : seuls, en silo, sans espace pour douter, ajuster, partager.

Créer une communauté de managers, c'est faire un choix organisationnel clair : décider que les encadrants ont, eux aussi, besoin d'un collectif. Un espace régulier structuré mais sans pression de performance, où ils peuvent parler de leur vécu, partager leurs pratiques, confronter leurs dilemmes, apprendre les uns des autres.

Des études sur le coaching collectif et l'accompagnement QVCT (Mushroom Jobs, 2025) montrent que ces formats favorisent la communication entre pairs, renforcent le sentiment d'appartenance et permettent aux managers de développer une posture plus bienveillante, plus confiante.

Deux thèmes à travailler en communauté

« La QVT commence par moi » Auto-diagnostic collectif, identification des signaux d'alerte personnels, partage de rituels de ressourcement, déconstruction du tabou autour de la vulnérabilité managériale.

« Je crée un espace sûr pour mes équipes » Travail sur la confiance, l'écoute active, l'autonomie accompagnée, la gestion des tensions relationnelles. Non pas comme des compétences à cocher, mais comme des postures à expérimenter et à ancrer.

La recherche confirme que les managers soutenus par des dispositifs de cohésion entre pairs améliorent significativement l'engagement de leurs équipes et leur capacité à détecter précocement les signaux de mal-être. Voir Preventica – Managers intermédiaires et QVCT (2025).

Ce que ça change vraiment et comment commencer

Des études sur la formation QVCT des managers (Injoy, 2025) montrent que les rituels collectifs, même simples, comme un temps d'échange mensuel structuré suffisent à créer un sentiment d'appartenance qui booste motivation et bien-être de façon durable.

La Semaine QVCT 2026 (15-19 juin) est une opportunité concrète pour lancer ou relancer cette démarche dans votre organisation.

Trois premiers pas actionnables

1. Identifier les managers les plus isolés, souvent ceux qui ne demandent jamais d'aide, qui disent toujours « ça va ».
2. Ouvrir un premier espace d'échange informel : un déjeuner entre managers, une session de partage autour de : « Qu'est-ce qui me pèse en ce moment et qu'est-ce qui m'aide ? »
3. Structurer la démarche dans la durée avec l'appui d'un partenaire capable de concevoir et d'animer ces communautés.

Et si on réenchantait ce métier ?

Manager, c'est tout un travail. Pas seulement au sens de la charge, au sens de ce que ce rôle peut contenir d'impact, de sens et d'humanité quand il est bien vécu.

La vraie question n'est pas « comment faire tenir les managers ? ». Elle est : comment créer les conditions pour qu'ils s'épanouissent et entraînent leurs équipes dans cet élan ?

La réponse passe par un changement de regard collectif : arrêter de traiter les managers comme des ressources illimitées, et commencer à les considérer comme des acteurs humains qui ont besoin, eux aussi, d'être accompagnés, soutenus, reliés les uns aux autres.

La QVT commence par moi. Et elle grandit avec les autres.

Chez Einai, nous concevons et animons des espaces d'accompagnement sur mesure pour les managers : ateliers collectifs, séminaires, communautés de pratiques, dispositifs QVCT. Vous souhaitez créer ou structurer une communauté de managers dans votre entreprise ? Contactez-nous →

Sources et références

• Anact – Semaine QVCT 2026
• Anact – Manager le travail : accompagnement
• Anact – Management du travail : enjeux et leviers
• Anact – Réguler la charge de travail (PDF)
• Apec – Santé mentale cadres et managers (PDF)
• Robert Walters – Conscious unbossing (2025)
• Institut Quatre Dix – Santé mentale des managers (2026)
• iFeel – Santé mentale des managers, clé du succès (2025)
• Mushroom Jobs – Coaching et QVCT (2025)
• Preventica – Managers intermédiaires et QVCT (2025)
• Injoy – Former les managers à la QVCT (2025)