Les RH face au covid, ou comment la crise a impacté la QVT

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Elsa LARGE, RH de la région Auvergne-Rhône-Alpes chez Castorama, a accepté de s’entretenir avec nous, dans le cadre de notre série d’interviews « Paroles de RH ». Après un premier article sur la culture du feedback, nous désirions parler de Qualité de Vie au Travail. Nous ne pouvions aborder le métier de RH et la QVT sans nous intéresser aux conséquences de la crise Covid, qui a ajouté une charge de travail considérable aux RH, en plus de leurs missions quotidiennes d’avant-crise, tant stratégiques qu’opérationnelles. Elle nous a livré un témoignage sincère et honnète sur la situation des RH face aux covid. 

 

Sarah – Bonjour Elsa, merci de nous rencontrer pour cette interview. Comme tu le sais, chez einai, le bien être et la qualité de vie au travail ne sont pas juste une mission, mais une vocation. Nous nous intéressons à ce que font nos clients et nos partenaires, afin de co-créer, grandir ensemble et agir au profit de la qualité de vie des collaborateurs. 
Aujourd’hui, nous nous penchons sur ton entreprise, et surtout, sur ton travail en tant que RH, particulièrement en cette période particulière, très changeante en raison du covid. Comment tu le vis ? On va également creuser un peu, côté onboarding, actions qvt… etc.
Pour commencer, parle-nous de ton poste, quelle est ta fonction chez Castorama ? Ton lien avec la QVT ?

Elsa – Je suis responsable RH de la région Auvergne-Rhône-Alpes, ce qui représente 12 magasins et 1800 collaborateurs. Je suis également référente QVT et sécurité sur toute la région. Cette double casquette était une volonté personnelle. Nous sommes plusieurs sur la France, deux ou trois, à avoir entrepris cette démarche : dans notre métier de RH, avoir un regard sur la QVT, être formés aux RPS, aux TMS, à la sécurité en général, est pertinent, car c’est un pan important du métier. J’ai initié mes démarches QVT en 2017, avant le covid, et il est évident que la crise sanitaire a changé la donne. 

Sarah – De toi à moi (et nos lecteurs), quelle est l’atmosphère générale dans l’entreprise ? Le climat général, les rapports, et même ton ressenti personnel ?

Elsa – Oui, ça se passe plutôt bien. Nous réalisons tous les ans un questionnaire pour demander un feedback aux collaborateurs, et avons de bons résultats, avec 80% de participation aux enquêtes. Il faut dire, on encourage beaucoup nos collaborateurs à y répondre, à ce qu’ils s’expriment, en leur expliquant que c’est important pour nous adapter à leurs besoins : ça prend 10 minutes, et c’est à leur avantage. Nous construisons une culture du feedback depuis des années, ils sont habitués à cette demande, et ont intégré le réflexe d’y répondre. 

Sarah – À la fin du questionnaire, ils voient une évolution ?

Elsa – Oui, il y a un rituel, on leur demande de s’exprimer, les managers restituent les résultats équipe par équipe, puis nous lançons un plan d’action pour améliorer ces résultats, traiter les problèmes qui ressortent, même si tout n’est pas toujours faisable.
Par exemple, à la question “estimez-vous être rétribués à la hauteur de votre implication ?”, nous avons obtenu une note de 6,9/10. Malheureusement, il n’appartient pas aux managers, mais plutôt aux grands patrons, de décider des rémunérations. Nous n’avons pas trop de pouvoir là dessus. Cela dit, nous l’avons fait remonter, et il y a eu une revalorisation de la grille de salaires. Les salaires minimums ont été revalorisés pour tenir compte de l’inflation.

Sarah – Les entreprises sont toujours crispées quand on parle de salaire et de finances en général. Ça n’a pas freiné la qvt ? 

Elsa – On essaye d’amener du positif dans la démarche. On les invite à ne pas voir la gestion de l’accidentologie comme quelque chose de négatif, on célèbre les victoires, et on met en place des petits cadeaux pour encourager et remercier nos collaborateurs de leur vigilance et bonnes pratiques. A 50 jours sans accident de travail, on offre un petit déjeuner vitaminé, à 100 jours, on ramène des kinésithérapeutes et des ostéopathes, à 150 jours, on investit sur tel matériel … On essaye de positiver la démarche ! 
On organise 2 semaines par an dédiées à la QVT et on laisse beaucoup d’autonomie aux magasins : en fonction du type de zones d’accident, leur nature, l’accidentologie spécifique du magasin, ils réfléchissent à ce qu’il faut mettre en place d’adapté à leur situation.
En 2017, nous avions beaucoup d’accidents de coupures avec les cutters, ça représentait 50% de nos AT au niveau national. Nous avons mis en place avec le siège des études comparatives des cutters, avons identifié deux types de cutters qui pouvaient convenir et améliorer la situation et ils ont remplacé les anciens. Nous avons également imposé le port des gants de manutention, nous avons mis en place des bacs, avec différentes tailles, matières, types, selon les besoins, et les collaborateurs peuvent choisir ce qui leur convient. Nous n’avons plus de coupures maintenant. 

Sarah – Lorsque vous analysez les typologies d’AT, des actions correctives sont systématiquement mises en place ? 

Elsa – On est moins bons depuis les protocoles sanitaires car focalisés dessus. Nous étions sous l’eau, il était difficile de gérer en même temps l’accidentologie classique et les chamboulements, les consignes de la crise sanitaire.
Par défaut de formation à l’intégration, nous avons dégagé un profil type d’accidenté : jeune, en temps partiel, formé un peu trop vite, qui n’a pas acquis les bons réflexes. Il n’y a pas d’accidents graves mais entre le défaut de formation et la sensibilisation insuffisante à l’intégration, ce n’est pas étonnant que ces profils ressortent.
Il y a un besoin de formation : nous avions prévu de redéfinir les formations sécurité dans chaque magasin pour 2022, mais sommes empêchés dans notre travail par les consignes gouvernementales, pour la distanciation sociale, qui déconseillent la formation en présentiel. Pour les postures, pour former efficacement aux bonnes pratiques, à la sécurité, les visios ne suffisent pas, il faut du présentiel.

Sarah – Il y a donc un véritable enjeu covid, la crise a fait émerger de nouvelles problématiques vis-à-vis de la (re)protection et de la sécurité des collaborateurs ? 

Elsa – Oui, mais la difficulté qu’on rencontre est que les RH, la sécurité, les managers, ça nous prend un temps fou ce Covid, entre les protocoles, les cas contact, les suspicions, les covidés, les personnes vulnérables, les problématiques de garde d’enfants : ça pollue 20% à 30% du travail des RH … On est focalisés sur le protocole sanitaire et on oublie des choses importantes comme la sécurité, l’encombrement des allées … 
La période n’a pas été simple, les mesures évoluant sans cesse, Il fallait s’adapter en continu. Je salue le travail des équipes sur le terrain qui ont su s’adapter en permanence à chaque nouvelle mesure tout en assurant le quotidien prenant et exigeant du magasin. Les managers et leurs équipes ont su composer avec alors que la vie du magasin continue et n’attend pas.
En ce moment, nous n’avons pas de possibilités de réunion, ne serait-ce que pour se faire une pause café: ça met à mal l’organisation des entreprises, la cohésion, la rencontre … 

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Sarah – De toute cette réorganisation, as-tu vu des éléments positifs liés à la cohésion ou à l’engagement ? Vous avez tout transformé, as- tu pu voir se dégager des éléments positifs? 

Elsa – Nous avons fait appel à des volontaires pour ouvrir le drive dans nos magasins, en 2020, et nous avons eu beaucoup de surprises face aux gens qui ont pris des risques, se sont engagés, impliqués, sur une base volontaire, alors qu’ils n’y avait pas encore de masques … 

Sarah – Et pour ce qui est du collaborateur “ronchon” ? Il s’est relevé les manches, lui aussi ? 

Elsa – Oui, nos équipes ont été très agiles, on ne savait pas faire de drive, avec tout un protocole , et en une semaine, nous avons pu proposer à nos clients un drive « sans contact ».. Pareil pour lancer les protocoles sanitaires, on a fait preuve d’autonomie, d’agilité, tout comme vis-à-vis des clients. Ça venait du terrain, on n’a pas attendu que le gouvernement nous dise comment faire. C’était très positif, beaucoup d’entraide, des équipes engagées, qui se démenaient, pour un dixième du chiffre d’affaires habituel, c’est beau !
Mais ça a amené de la fatigue, des burnouts, des conséquences qui apparaissent aujourd’hui, et beaucoup d’histoires dans les magasins.

Sarah – Avec les clients ou les collaborateurs ? 

Elsa – Avec les collaborateurs dont la vie tournait autour du magasin. Même s’il y a eu beaucoup d’incivilités côté clients, c’est triste à dire mais on y est presque habitués. Le covid a exacerbé les incivilités, les gens faisaient preuve de peu d’empathie face aux aléas de la période, nous avons mis en place des formations sur la gestion des incivilités, par exemple, face aux ruptures de stocks … 

Sarah – Tu as parlé de burnout, peux-tu m’en dire plus ? 

Elsa – Il y a un taux de turnover de 25% donc il est difficile de le juger, mais on a plus de départs volontaires dans la région, on a beaucoup de changements de vie. Est-ce le hasard ? Des changements de vie ? Les gens osent le dire ? Il faut dire, on a ouvert les dimanches, donc ça a peut-être créé un déséquilibre entre vie professionnelle et personnelle… Et avec la pénurie de main d’œuvre, les gens trouvent très facilement du travail, donc c’est difficile à dire avec certitude. 

Sarah – Vous verrez donc en 2022/2023, surtout si initialement, vous avez beaucoup de turnover dans vos métiers et dans la région… Tu me parlais tout à l’heure de beaucoup de recrutements et de processus d’intégration. Parlons onboarding !

Elsa – On recrute beaucoup. On a un planning plutôt bien fait qui, malgré les aléas de la situation sanitaire, est tenu. Les collaborateurs savent que sans une bonne intégration, les gens partent. J’ai martelé ça en arrivant il y a six ans,les managers ont bien compris l’importance de l’intégration. Nous sommes encore perfectibles, on pourrait aller plus loin, au-delà de la première semaine, durant laquelle on a mis en place un « vis ma vie” pour connaître les autres métiers et secteurs, des formations obligatoires, des moyens de créer un sentiment d’appartenance à l’entreprise. Mais il faudrait ritualiser les points mensuels entre recrutés et managers pour être sûrs que tout est intégré, que la personne prend ses marques, il faudrait prendre plus de temps avec la personne au-delà de la première semaine d’intégration.

Sarah – Du coup, qui fait l’onboarding ? 

Elsa – C’est collectif, le manager direct gère le planning du nouvel arrivant, mais il est confié aux soins des experts de chaque secteur. 

Sarah – Du coup, la première semaine, on voit les compétences de chaque rayon, c’est ça ? 

Elsa – Oui, c‘est ça. Une journée en caisse, même s’il est vendeur par exemple. L’idée est de voir la chaine, et ça permet de l’empathie, d’être prévenant, de prendre conscience des causes et conséquences :  si je fais mal mon étiquetage, la caissière va se prendre des remarques et des incivilités… C’est une question d’empathie et de service au client, tout au long de la chaîne. 

Sarah – Si tu devais développer le planning d’intégration, qui s’en chargerait ? Et pourquoi ça ne se fait pas ? Par manque de temps ? 

Elsa – Oui, ce serait son manager direct, mais c’est vraiment par manque de temps. Il y a déjà des échanges informels, humains, qui se font mais il faudrait formaliser et ritualiser cela. 

Sarah – Vous avez beaucoup de départs dès les premiers mois ? Combien de temps dure la période d’essai ? 

Elsa – huit mois pour les cadres, quatre mois pour les employés et six mois pour les agents de maîtrise. Pas mal de gens nous quittent dans les premiers mois.

 Sarah – C’est donc un vrai sujet à travailler …?

Elsa – Notre seul outil est l’entretien annuel. Pour mieux accompagner nos équipes, nous réfléchissons à développer un outil permettant des entretiens mensuels. Cela reste à développer

Sarah – Et pour ce qui est de la QVT ? 

Elsa – Nous avons des mesures qui sont décidées au niveau national et chaque magasin peut allouer un budget aux actions QVT de son choix. Par exemple, faire venir un ostéopathe dans le magasin. Il est important désormais de faire un bilan de toutes les mesures COVID mises en place en magasin depuis mars 2020 pour se rendre compte de l’énergie dépensée et aussi des mesures de protection portées à nos équipes.

Sarah – Quelle action QVT as-tu adoré ? Que voudrais-tu refaire ou instaurer ? 

Elsa – Les challenges entre magasins, le « Casque d’or”. Il y a une thématique mensuelle, pour récompenser les magasins aux bonnes pratiques. On les communique sur les réseaux, afin de mettre en lumière mes responsables sécurité de qui sont dans l’ombre.

Sarah – Ça s’est arrêté pour l’instant ? 

Elsa– Oui, c’était en 2018 et 2019 mais depuis le covid, on ne peut plus les organiser.

Sarah – Aurais-tu des tips pour nos lecteurs, niveau actions qvt ? 

Elsa – Il faut engager tout le monde. Si tu es seule à être convaincue, tu ne feras rien. Il faut provoquer une prise de conscience, voir les statistiques, les partager, et prendre des mesures, comme par exemple cité plus haut que 50% de nos AT concernaient des coupures de mains.
Il faut de l’accompagnement, de l’écoute, de la communication mais il faut aussi veiller au grain, être responsable, pointer les problèmes, être vigilants, tous se responsabiliser pour transmettre les bonnes pratiques : c’est un peu comme pour la ceinture de sécurité dans la voiture. 
Il faut une prise de conscience collective mais aussi une responsabilisation collective, dans l’action, dans l’individuel et le collectif. Par exemple, pour les gants, on a fixé la règle, mais on a laissé les gens choisir, qu’ils ne se sentent pas contraints. Il faut aussi donner l’exemple : des gens qui conduisaient dangereusement les engins ont été licenciés, car on ne met pas la vie des autres (et la sienne) en danger ! 

Sarah – Qu’est-ce que tu aimerais mettre en place comme action future, si tu avais le budget ? 

Elsa – On n’a ni le budget, ni le temps avec le covid. On doit informer le siège en temps réel des cas covid, se tenir à jour des protocoles pour les collègues et pour les clients. On doit commander du matériel qu’on n’avait pas avant, gérer les relations avec les prestataires sur les mesures de désinfection… Si on n’avait pas tout ça, on pourrait mettre en place des choses.
Je ne me sens pas légitime de dire à mes collègues RH de faire des petits déjeuners, des points, des challenges, quand je sais qu’ils n’ont déjà pas le temps de gérer parfaitement la crise… ça demande déjà beaucoup d’investissement, je ne peux pas leur en demander plus ! 

Sarah – Oui, j’imagine que ce serait trop leur demander d’en rajouter ? 

Elsa – La convivialité, avec les masques, la distanciation, ce n’est pas trop ça. On attend des moments plus propices pour la faire revivre dans de bonnes conditions. Ça nous manque mais on ne peut pas, on n’a ni les conditions, ni le temps, c’est contraignant.

Sarah – Je me rends compte que l’année dernière, on a beaucoup travaillé avec les services communication et marketing, mais moins avec les RH… car vous êtes trop occupées.

Elsa – On est sollicitées de partout. Je ne sais pas si tu as vu les dernières mesures, c’est un labyrinthe, c’est complexe, ça change tout le temps. Et nos protocoles changent du tout au tout, on n’a pas le temps d’apprendre de ce qu’on fait, on devient chèvre, on change en continu.
Ça rajoute à la charge mentale des responsables sécurité, des RH, des managers, de devoir gérer toutes ces mesures. Chaque matin, des gens peuvent être absents pour covid, mais si le client est présent, on doit répondre. Le client dicte la charge de travail. Mais avec des absents, beaucoup d’imprévus, on doit être agiles et ça rajoute du travail, de la charge mentale, du stress, de la dernière minute … 
Les gens nous demandaient, avant les allocutions et les mesures gouvernementales, ce qui allait se passer, mais on n’avait pas de réponses. Les décrets sortaient à minuit pour application immédiate, on devait tout faire dans l’urgence.
Après, on a appris plein de nouveaux métiers : le drive, la livraison, et avec rapidité. L’entreprise a su répondre, a mis en place de nouvelles applications, on est sortis de notre zone de confort, on s’est adaptés aux clients. On a appris mais c’était dur de satisfaire les clients, entre le turnover, le manque de compétences et la formation des arrivants, de nouveaux processus à intégrer, des outils qui se développent moins vite que les changements liés à la crise: les gens oublient qu’on est tout autant contraints qu’eux. C’est comme l’exemple de nos 100 conteneurs bloqués pendant trois mois au canal de suez … On a mis six mois à les récupérer, c’est des stocks qu’on n’avait pas pour les clients, on a dû s’adapter, gérer, côté entreprise et côté clients, mais les gens ne voient pas l’envers du décor. 

Sarah – Quelle année intense vous avez eu, côté RH ! 

Elsa – On apprend aussi à se déconnecter, à dire non, à garder l’œil sur ses collègues, les risques psychosociaux, les troubles musculosquelettiques, mais ça s’est un peu fait dans la douleur, dans l’urgence et la durée. Ça a changé beaucoup de choses mais dans la contrainte.
J’ai dit à mes RH de penser à elles, personne ne sait courir un marathon en faisant des périodes de sprints. Elles sont les yeux et les oreilles de l’entreprise, des collaborateurs, elles ont des charges supplémentaires, et on ne veut pas renoncer à tous les chantiers mis en place, à tout ce qui existait bien avant le covid comme charges et contraintes, comme obligations.
Il faut chacun être vigilant, s’accorder des temps de pause, de repos. 
On a su faire une gestion de crise en mars 2020, accélérer, donner un grand coup, mais derrière, il fallait pouvoir décélérer… et finalement, on est dans ce rythme depuis. Je comprends qu’on soit tous mis dos au mur, l’entreprise aussi, on ne veut renoncer à rien, mais on ne mesure pas tout ce travail en plus, alors qu’on était déjà à 100% avant. 
C’est comme la gestion du stress, c’est primitif, il permet de se sortir des situations ponctuelles, mais quand ça devient constant, on ne peut plus le supporter. On est résilient mais ça atteint ses limites au bout d’un moment… 
Pour moi, il y a une éducation à faire, dès l’école, et un rôle aussi pour l’entreprise, pour permettre de connaître ses limites, ses priorités, ses besoins, pour s’épanouir, et ne pas se laisser submerger. Il faut former les managers : savoir écouter les signes faibles de leurs équipes mais aussi savoir s’écouter eux-mêmes. 

Sarah – Encore merci pour ton témoignage, ce fût très intéressant, passionnant. Je suis ravie d’avoir eu ton point de vue de RH sur cette gestion de crise Covid. Je pense que de nombreux RH vont se retrouver dans tes propos. J’espère que cette crise va bientôt se terminer pour que vous puissiez respirer et revenir à vos activités principales.

Elsa – Je suis confiante . Merci et bonne journée !

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